Ett bra och drivet team består av olika personligheter och kompetenser som kompletterar varandra. Olikheterna skapar spänning och energi. Det får gärna slå gnistor, kinderna får gärna bli blossande röda och pulsen får rusa. Bara det landar i något konstruktivt och att det inte blir härdsmälta.

I en styrelse, speciellt i en styrelse för ett snabbväxande företag, är detta viktigt. Växer man snabbt så måste man agera snabbt. Skall man agera snabbt så måste man även veta vart man ska. Annars kan man inte fatta de beslut som för företaget mot målet eller visionen. För att mål och vision ska vara tydliga så måste ägaren/ägarna vara tydliga med vad de vill med företaget.

En erfarenhet vi inom Ahrens har är att ofta tar ägarfrågorna en betydande del av styrelsemötena. Med flera ägare, då är det inte ovanligt med flera olika agendor. Någon vill bygga ett stort solitt företag. Någon har exitplaner inom x antal år och så vidare.

Detta omöjliggör ett effektivt styrelsearbete. Styrelsen är inget forum som ägarfrågorna skall behandlas i. Ägarna ska istället inspireras av Vatikanstaten. Hur gör man för att välja en ny Påve? Jo man låser in sig i ett rum och kommer inte ut förrän en ny Påve är vald. Alltså måste ägarna ha ett eget ägarforum där man kommer överens om vad man vill med företaget. När denna överenskommelse är klar så landar den i ett ägardirektiv till styrelsen. Med detta ägardirektiv kan styrelsen sedan coacha ledningen mot målet.

Frågan hänger i luften om inte ägarna skall sitta i styrelsen?  Det finns ingen självklarhet i detta. Som jag berörde i ett tidigare inlägg så skall man anpassa styrelsen efter de behov och utmaningar som företaget står inför just då. Ett styrelseuppdrag är inte en hedersbetygelse på livstid. Ett styrelseuppdrag får man för att bidra med en unik egenskap och kompetens som behövs just då. När den egenskapen eller kompetensen inte är lika aktuell så ska någon annan ta platsen och tillföra det som är mer angeläget vid den tiden. En viss omsättning i styrelsen främjar nytänkandet. Den dagen när man inte anser att det behövs tänkas nytt, ja då är det början till slutet…

Lennart Bengtsson

Ahrens University

Måste man ha en styrelse? Nej, absolut inte. Det finns många företag som fungerar bra med en ”pappersstyrelse”. Kanske har man istället valt ett advisory board. Att bara ha en styrelse för att man skall ha en styrelse är oftast hämmande för ett företag. Skall man ha en styrelse så skall man vara klar över vad den skall bidra med. Har man ett klart uttalat syfte och mål med en styrelse, så kan man också rekrytera medlemmar till denna. Tre till fem ledamöter är ett bra antal om man vill ha dynamik. Är man fler blir det lätt en kommitté istället.

Viktigt är att tänka på vilken kompetens/egenskap är det företaget behöver just nu och sedan utifrån detta rekrytera ledamöter.  Att sitta i en styrelse är inget hedersuppdrag på livstid. Uppdraget innebär att man måste lägga ner både engagemang och tid för att bidra till styrelsearbetet och företagets utveckling. En förskräcklig variant av styrelsearbete, som dock inte är ovanligt, är där tiden på styrelsemötena mest går åt att informera ledamöterna. För att ett styrelsearbete skall vara meningsfullt och bidra till företagets utveckling skall ledamöterna vara informerade och pålästa innan styrelsemötet. Att ”sprätta kuvert” på mötet är absolut förbjudet. Minst 80% av styrelsemötet skall läggas på framåtriktade frågor.

Vi inom Ahrens jämför styrelsens uppgift med depåarbetet under ett racinglopp. Styrelsen skall inte sitta på läktaren och passivt följa racet (”kuvertsprättarna”) inte heller ta över ratten (göra VD´s jobb). Nej styrelsen skall vara depåteamet dit bilen kommer in några gånger under loppet. Snabba däckbyten, tankning och kloka ord till föraren, och så snabbt ut på banan igen. Styrelsen skall vara ett team som ser till att bilen (företaget) hela tiden kan köra för fullt.

Hur ser det ut i ditt företag? Har ni ett klart syfte och mål med styrelsen? Har ni rekryterat rätt människor? Ser ni kontinuerligt över vilka kompetenser/egenskaper som behövs och byter ut ledamöter vid behov?

Lennart Bengtsson

Ahrens University

Utnyttja tidsmonopolet
Ge kunderna något de inte kunde ana att de behövde, men som de inte klarar sig utan. Behåll försprånget genom att lansera nya versioner, etablera nya marknadskanaler, sätta nya begrepp på marknaden. För att orka hålla tempot uppe – låna idéer. Du kan inte uppfinna allting själv.

Ha en tydlig tillväxtstrategi
Det är kaotiskt nog att växa, så se till att du har en tydlig strategi att hålla dig i när det stormar.

Behåll fokus. Välj en nisch och bli bäst på den. Våga strunta i de andra.
Skapa marknad. Få kunden att se sitt behov med nya ögon, till exempel genom en ny kalkyl eller ett nytt synsätt.
Bygg produktblomma. Bygg en blomma av tjänster och aktiviteter runt ditt huvuderbjudande som får kunden att köpa om och om igen.
Tänk volym. Skapa ett nätverk av leverantörer som gör att du snabb kan skala upp produktionen. Tio gånger, hundra gånger, tusen gånger…
Tänk internationellt. Är du tillräckligt fokuserad blir Sverige snabbt för litet. Tänk internationellt från början.
Tänk vinnande tvåa. Second movers lånar lite här och där, inom teknik, marknadsföring, säljkanaler. Som second mover uppfinner du inga hjul, men paketerar attraktiva erbjudanden.

Organisera för tillväxt
I en tillväxtorganisation ställs andra krav på ledarskapet och medarbetarna än i en mer förutsägbar miljö. Det krävs en grupp drivande individer som trivs i ett kontrollerat kaos.

Tillväxtledarskap. Som ledare – låt medarbetarna ta ansvar och använda förnuftet. Lev företagets värderingar i vardagen. Våga ta svåra beslut. Bygg upp ett förtroendekapital hos medarbetarna. Vi kallar ledarskapets fyra grundelement för Helikoptern, Fyren, Svärdet och Förtroendeglaset.
Tältorganisation. Hata byråkrati men älska ordning och enkla rutiner. En tillväxtorganisation ska vara som en kringresande cirkus, rutinerna ska snabbt kunna anpassas till nya förutsättningar. När det behövs kavlar alla upp ärmarna och hjälper till att resa tältet.
Den hårdmjuka styrningen. En inre kompass är viktigare än befattningsbeskrivningen när beslut ska fattas i en föränderlig miljö. En tydlig ledstjärna, gemensamma värderingar, mål som följs upp (och firas!) och snabb ekonomisk uppföljning är de fyra viktiga komponenterna i en hårdmjuk styrning.
Rekryteringsfabriken. Riktigt lyckat blir det först om alla medarbetare är i samklang med varandra och passar in i organisationen. Rekryteringsfabriken är en noggrann process där man ser om medarbetarna har vad som krävs.

Läs mer om hur du lyckas med tillväxten i boken “Snabbväxarnas Drivkrafter” av Thomas Ahrens. Beställ boken här: www.ahrens.se

Problemet är att det tyvärr kan vara så. I veckan som gick ansökte Kodak om konkursskydd. Man har inte gått med vinst sedan 2005. Under den senaste tiden har man försökt att rädda bolaget genom att sälja ut en hel del av sina 1100 patent inom digital teknik, men det har inte räckt. Kodak har funnits sedan 1881 och är en gigant inom fotoindustrin. Under mitten av 1900 talet var Kodak lite i stil med den tidens Apple, det var häftigt att jobba där och man låg hela tiden i teknikens framkant. 1975 uppfann man digitalkameran. Problemet var att man på den tiden hade sin verkliga kassako i att sälja filmrullar och vanliga kameror. Man valde att mörka sin teknik och inte föra fram den. Den digitala tekniken inom film och foto är det som gör att man nu står inför konkurs. Det sorgliga är att man helt enkelt blev utkonkurrerad av sin egen teknik.
Man kan undra varför man inte valde att lansera den digitala tekniken och vidareutveckla den när man faktiskt var ledande och först? Vad hade hänt om man gjort det? Ingen av oss vet med säkerhet. Men man såg att sina traditionella produkter gav tillräcklig vinst, man var ”fat and happy”. Kanske hade man helt fel fokus.
Vi på Ahrens pratar om produktblomman. Den handlar i korthet om att man har ett tydligt fokus och utifrån detta fokus bygger man ett antal blomblad som syftar till att stärka sitt fokus att locka kunder till att köpa och vara trogna. Felet många gör är att man sätter en produkt i fokus. Jag tror att detta är en del i förklaringen till det vi nu ser hos Kodak. I sitt fokus hade man sina existerande produkter och de gav rejält med vinst under 1970-talet så det fanns ingen anledning att revidera sin syn. Hade man haft ett annat fokus, att ge konsumenterna det bästa för sin fotoupplevelse så hade man inte sett den digitala tekniken som ett hot utan som en nödvändig konvertering av marknaden. Med tanke på att man faktiskt var först så hade man haft möjlighet att kapitalisera på detta och själva påverkat när och hur konverteringen på marknaden skulle gå till.  Nu valde man en annan strategi, att mörka och att mjölka.
Hur ser ert företags fokus ut? Har ni en produkt eller en tjänst i fokus? Finns det risk att ni slåss så hårt för den produkten att ni missar tåget när marknaden konverteras? Ett tillväxtföretag är alltid på tårna och låser sig inte vid just en produkt utan har ett fokus på sin kärnkompetens, inte på en viss produkt eller tjänst. Det är enda sättet att bygga ett uthålligt företag som håller i många årtionden som håller över flera teknikskiften.

Kent Revedal

Lennart Bengtsson
Ahrens University

Visst är det så att det måste finnas en produkt eller tjänst som efterfrågas eller som kommer att efterfrågas för att man ska lyckas. Sälja sand i Sahara eller snö till eskimåer är naturligtvis en ganska svår uppgift och möjligheten till att bygga upp ett framgångsrikt företag kring dessa tjänster torde vara tämligen begränsade. I ett samhälle som stiftar lagar som gör både kapital och personal svårrörlig så är det svårare, men inte omöjligt.

En annan vanlig ursäkt är att det inte går att växa i alla branscher. När vi nu står i begrepp att förbereda årets tillväxtlista och vi tittar tillbaka på dessa två årtionden som vi publicerat tillväxtlistan så ser vi att man kan växa i alla branscher. Visst är det så att det under vissa perioder är lättare att surfa på en hype eller våg som gör att man växer snabbare eller att det är fler företag som växer i just den branschen. Men det finns tillväxtföretag i stort sett i alla branscher.

När krisen slog till 2009 var det många som ojade sig, och tog emot en lågkonjunktur som ett brev på posten. Vad annat skulle man göra, man kan inte råda över konjunkturcyklerna resonerade de flesta. Och visst är det sant, men frågan är HUR man agerar i detta läge. Allt för många företag är korkföretag, stiger vågen och konjunkturen så flyter man med och sjunker den så flyter man lika väl med nedåt. Det finns ingen egentlig drivmotor utan man är mer eller mindre utlämnad till konjunkturen. Men låt mig ge två exempel som visar på lysande undantag.

Under perioden kring 2009 fanns det ett företag inom tillverkningsindustrin (som blev hårt drabbat) som gick som tåget. När vi frågade kring varför just de växte och inte gick tillbaka som de flesta andra branschkollegorna så blev svaret med en glimt i ögat att ”Vi klickade inte i rutan för lågkonjunktur”. Man valde att aktivt bemöta konjunkturen genom att ställa om produktion och kundunderlag för att kunna fortsätta att växa. Ett annat internationellt exempel är Intel. Strax före lågkonjunkturen hade man konstaterat att företaget var ganska vildvuxet, man hade behov av att skapa ett tydligare fokus. Detta ledde till att man sa upp en del personal och gjorde sig av med en del produkter som inte var lönsamma eller som inte hängde ihop med företagets fokus. Man skulle kunna se det som ren tur att det skedde precis innan lågkonjunkturen slog till, men om man ständigt håller koll på sitt fokus och ser över sin produktstrategi och produktblomma så är man bättre rustad och har en minskad risk att drabbas hårt. När så lågkonjunkturen slog till så valde man att istället investera i att bygga en ny stor produktionsanläggning. Man kan fråga sig hur man kan vara så dum att man gör det just då. Men filosofin var att det kommer att vända och att bygga i en lågkonjunktur är billigare. Dessutom står man rustad när det väl vänder. Det var precis detta som skedde och man kunde genom detta ytterligare stärka sin marknadsdominans.

En av de mindre uppstickarbankerna i Sverige har nyligen bytt VD. Man har under lång tid vuxit och funnits med bland Ahrens snabbväxare. Den nya VDn säger i en intervju precis efter att han tillträtt att det inte går att växa hur länge som helst och att företaget i första hand ska se till sina marginaler och stärka sin lönsamhet. Att man ska stärka resultatet på sista raden är säkert ett uttalande som var tänkt att blidka den så kallade marknaden. Men vad skickar det för signaler till företaget? Man säger att det är ok om vi inte växer, det är ok om vi bara behåller vår position på markanden? Företagets personal kommer mentalt att ställa om sig till att inte växa snabbt. Man kommer att skapa rutiner och beteenden som inte gynnar tillväxten. Om företaget följer det mönster som vi sett i de flesta andra tillväxtföretag så kommer det inom ett par år sluta ett antal människor på det företaget som drev tillväxten. Dessa är marinerade i tillväxt och om det inte får vara med och driva tillväxt i sitt nuvarande företag så kommer det att söka sig till andra tillväxtföretag, för att de drivs av tillväxt. Deras främsta motivation är inte att få lite mer i lönekuvertet, utan att få leva i tillväxt. Men har han rätt? Går det verkligen att växa som bank under lång tid? Själv tycker jag att Resurs Bank kan tjäna som ett gott exempel. De finns inom samma bransch och de är det företag som legat längst på vår tillväxtlista. 2010 hade de funnits med i 9 år på raken, det innebär att de hade haft en genomsnittslig tillväxt på 25% per år i 15 år! Resurs visar med all önskvärd tydlighet att det går att växa, i en etablerad bransch och det går att växa uthålligt och med lönsamhet.

När jag under det senaste året fått följa ett antal mindre företag på deras tillväxtresa så visar sig samma mönster. Genom träning och undervisning förändras insikten kring tillväxt och den insikten leder till förändrade attityder och förändrat beteende. Och denna insikt leder till ökad tillväxt i sina bolag. Har du en hyfsat bra produkt eller tjänst så kan du växa, om du har den rätta inställningen. Kalibrera hjärnan, våga tro på dig och din produkt och inse att det största hindret för tillväxt är du själv.

Kent Revedal

IT-världen har sett ett antal företag utvecklas till giganter innan de slutade växa. IBM växte i decennier och var den som satte datorn på världskartan. Digital Equipment växte i skuggan av IBM till över 110 000 anställda innan de gick in i väggen. Apple, Cisco, Nokia – exemplen är många.

Men om storleken inte är det som knäcker dem, vad är det då? “Marknaden viker” är standardsvar nummer två. Visst vek marknaden för stordatorer, men IBM var ju inte av någon högre makt förbjudna att satsa på ”minidatorer”, som konkurrenterna Digital, DG m.fl. gjorde. IBM satsade, men för sent. På liknande sätt kunde ju Digital ha gjort vad Compaq, Sun m.fl. gjorde. Compaq kunde gjort Dell’s resa.

Nej, problemet ligger på ett annat plan. Tillväxtens inneboende giftpiller är att ”framgång inte bara föder framgång”. Framgång föder också arrogans och självbelåtenhet, en känsla av att man ”egentligen inte har några konkurrenter” och att man har valt den enda, rätta vägen.

 Så vad gör då de som växer och växer och växer, till synes oberörda av storlek, vikande marknader och aggressiva konkurrenter? Svar: De är aldrig nöjda. Hur bra de än är så söker ledningen ständigt efter områden där man kan bli bättre. Det är som att hindra en allt stridare vårflod från att dränka omgivningen – man måste ständigt se efter var den kan tänkas bryta igenom och bygga på barrikaderna innan vattnet tar sig över dem. Minsta rännil måste åtgärdas innan den växer till ett hål som inte går att täta i efterhand.

Ett exempel är hur ledningen i Microsoft såg på Google. Istället för att avfärda dem med att de ”bara är en sökmotor”, att ”de har haft tur” eller andra förklaringar som säkert många Microsoftanställda har fabricerat, ställde sig ledningen upp och pekade på Google som en värdig motståndare som måste tas på allvar. Och samtidigt pekade de på brister internt i Microsoft som måste åtgärdas.

Det är det synsättet som gör att man kan växa år efter år efter år. Det vi kan lära av är attityden. Tänk så många framgångsrika, globala IT-företag vi skulle ha i Sverige idag om ”aldrig nöjda” –synsättet hade fått utrymme på 90-talet. Tänk så många globala IT-företag vi kommer att ha om 20 år om dagens framgångsrika företag klarar det: Att både vårda framgångskulturen och elda på med nya produkter och tjänster och samtidigt inte dras med i hyllningskören utan ta helikoptern upp, se över var dammarna håller på att rämna och dyka ner på svagheterna.

Det finns hjälp att få. Det finns fortfarande några journalister kvar som ägnar sig åt undersökande journalistik. Det finns fortfarande konsulter kvar som inte låter sig prostitueras, som ger den osminkade bilden även om den ogillas av ledningen. Det finns säkert sanningssägare internt. Släpp fram dem. Gör inte som gamla kejsare som dödade budbäraren. Hylla dem, visa organisationen att stolthet och självkritik är två vänner som kan gå sida vid sida.

Då kanske ditt företag tillhör de få som fortfarande växer om 20 år. Trots byråkrati och vikande marknader.

Thomas Ahrens

Som enskilt land kan vi endast påverka den globala utvecklingen ytterst marginellt, men för svensk företarganda och för den svenska sysselsättningens skull bör vi använda tid att fundera på vad vi kan göra för att optimera möjligheterna för svenskt näringsliv att expandera och uppleva en hållbar tillväxt.

Att maximera möjligheterna för svenska entreprenörer att kunna växa och därmed skapa nya jobb borde vara högst upp på den politiska agendan. I DN den 5 okt presenterar Juholt och Weidelich sin skuggbudget. De gör en korrekt analys när de säger ”De små och medelstora företagen står för nästan hela nettotillskottet av nya jobb i ekonomin. Att få dessa företag att växa och anställa är därför helt centralt.” Problemet är när de kommer till sin slutsats att man bör sänka arbetsgivaravgiften med ett par procent. Det är märkligt hur en så korrekt analys av situationen kan leda till en så udda slutsats. Vi jobbar dagligen med de vi kallas Sveriges Ess, de snabbast växande företagen i Sverige. Inte en enda gång framkommer att arbetsgivaravgiften är det avgörande för att kunna växa snabbare och kunna anställa fler. Det är enligt dessa företag helt andra faktorer som påverkar möjligheterna till tillväxt.

Tisdagen den 25 oktober presenterade Tillväxtverket en rapport som heter ”Tillväxtmöjligheter och tillväxthinder för svenska små och medelstora företag”. I rapporten har omkring 19000 svenska företag svarat på en mängd frågor.  På just frågan om vad de själva anser som de största hindren (bortsett från konkurrens) så framkommer det att ”Tillgång på lämplig arbetskraft”,” brist på egen tid” och ”lagar och regler” är de tre största hindren (se sid 66). Vi är överens med den socialdemokratiska duon att den största potentialen för tillväxt i Sverige ligger bland de små och medelstora företagen. Tillväxtverkets rapport säger dessutom i sin sammanfattning ”De större småföretagen, med 10-49 anställda, verkar vara en grupp som har stor tillväxtvilja, samtidigt som de i största utsträckning upplever olika faktorer som stora tillväxthinder… En möjlig slutsats är att en satsning på att undanröja tillväxthindren för denna grupp skapar goda förutsättningar för tillväxt”

Det svenskt näringsliv behöver är stöd för att kunna växa, lokalt, regionalt, nationellt och internationellt.  Att stödja den grupp som har visat stor potential att växa men upplever olika hinder måste ligga högst upp på dagordningen kring företagande i Sverige. På samma sätt som en tretvinnad tråd är det starkaste sättet att göra ett rep tror vi på att vi bör stödja svenskt näringsliv på tre olika fronter.

För det första: En väl fungerande struktur.  Näringslivet behöver en väl fungerande infrastruktur och enkla förutsebara lagar och regler. Vi har sett en positiv utveckling av det senare i Sverige under de senaste åren. Detta måste fortsätta genom att förenkla lagar och regler och minimera strukturella problem och flaskhalsar. Här har den lagstiftande församlingen, Riksdagen, tillsammans med olika myndighetsorgan en stor och grannlaga uppgift att främja möjligheterna till tillväxt.

För det andra: Vi ska bygga på en sund bas. En del saker är helt upp till näringslivet självt att ta tag i. Det handlar till exempel om att bygga en bas för stabila företag i tydliga värdegrunder, strategier och sälj och marknadsföring och främst om att förstå hur man kan omsätta idéer till kommersiella produkter och tjänster. Detta är en egen hemläxa för näringslivet och vi ska inte med offentliga medel stödja företag som inte har en bärande idé eller produkt. Detta har i alldeles för stor utsträckning skett historiskt och många skattepengar har slösats bort helt i onödan.

För det tredje: Investera där potentialen och avkastningen är som störst. Det finns områden där vi behöver en samverkan mellan privata initiativ och det offentliga. De medelstora (50 personer eller fler) och stora företagen bör ha tillräckligt med kraft för att kunna lyfta sina företag, och här ser vi inte ett akut behov av insatser. Men för de lite mindre företagen med 10-49 anställda finns ofta viljan och insikten men inte alltid kraften och förståelsen till hur man kan växa. I denna såkallade midjan i svenskt näringsliv är behovet större och effekten av att de tar steget från småföretag till medelstora företag är stor för Sverige som helhet. Att stödja dessa, genom gemensamma utvecklingsinsatser som fokuserar på HUR man växer, skulle snabbt kunna få avtryck i form av expansion och flera anställningar. Vi har genom åren sett hur företag som fått rätt redskap snabbt har expanderat och vuxit, från ett litet lokalt bolag till att bli en internationell ledare inom sitt område. Dessutom är det så att dessa snabbväxare oftast har ett tydligt fokus på sin kärnkompetens och det leder till att de knyter till sig ett antal underleverantörer och därmed skapar en massa arbetstillfällen utanför sitt eget företag. Nettoeffekten av insatser till dessa spiller över på många andra företag. Några förebilder är Axis Communications, HMS, QlikTech och Roxtec.  Vi vill se flera av dessa företag i Sverige och om vi gör gemensamma insatser är det möjligt och då maximerar vi möjligheterna för ett framgångsrikt företagande och ett framgångsrikt arbetsklimat i Sverige.

Kent Revedal och Thomas Ahrens

Exempel på framgångsrika fokusföretag är tex: Axis som gör digitala nätverkskameror, Smart Eyes som säljer designade glasögon till fast lågpris, Adlibris som säljer böcker via internet.

Handen på hjärtat, hur har du det? Är du/ni fokuserade eller differentierade? Sitter du ni med någon affär, kanske av sentimentala skäl, som tar mer resurser än den ger. Dessutom stödjer den kanske inte huvudaffären (för du har väl en huvudaffär?). Då är det dags att bestämma dig. Det är dags att repa mod, ta fram svärdet och kapa bort den tärande delen. Framåt ska ni lägga fokus och resurser på att utveckla det som gör er framgångsrika.

Framgång föder som bekant framgång.

Lennart Bengtsson
Ahrens University

 Helt plötsligt knorras det i korridoren och kritik kommer från de anställda. Det är rörigt på företaget. Folk gör inte vad de borde göra. Kunderna börjar ställa tuffare krav och med det kommer reklamationer. Förseningar i leveransen på grund av internt tjafs. Produktutvecklingen står still eftersom de har fullt upp med att fixa kundönskemål.
Hur blev det så här? Det var så mycket bättre och lättare förr.

När ett företag går från den trygga miljön som småföretag till att bli ett ”riktigt” företag måste man vara beredd på att förändra företaget. Ledningen måste vara enad. VD måste vara VD.

Låt oss först konstatera att driva ett företaget inte primärt handlar om administration. Det handlar om att leda företaget: Ta beslut, utveckla människor, skapa processer och system för att ta företaget till nya nivåer. Med andra ord ta ansvar för alla beslut som fattas i företaget. Om man inte själv besitter den förmågan, då bör någon annan ta över rodret när skutan är ute på djupt vatten.

Men att släppa VD-skapet till en extern person är något av det svåraste man kan göra om man själv fött upp företaget. Mardrömsläget är att få en VD som blir klämd mellan företagets bästa och ägarna (som kan verksamheten men som också är nyckelmedarbetarna.)

Får man in en beslutför och stark VD som verkligen tar VD-skapet måste ägarna vara beredda på att gamla käpphästar slaktas och de måste acceptera och genomföra beslut som man av olika skäl inte tagit innan.

Alternativet är en VD som är så lyhörd för grundarnas vilja att företaget ”bara” får en administratör. En dyr nickedocka. Men det riktiga mardrömsscenariot är en VD som inte förstår affären och kulturen och tar död på det sista av familjekänslan, en riktig gorillahanne som ser till att ta död på alla spår av tidigare ledare.

 Vad gör man då?

Det finns ett antal viktiga checkpoints som man bör titta på om man hamnat i denna situation:
För det första; finns det energi och drivkraft i ledningen? Brinner man fortfarande för det vi gör och står vi enade företagets mål? Om man inte har en enig ledning så kommer man att skicka olika signaler och det skapar otydlighet internt och kan vara en av anledningarna till hur situationen ser ut i företaget.

För det andra; har vi en tydlig ledning? Upplever personalen att vi är tydliga i vårt ledarskap. Risken när man vuxit från en liten idé till ett medelstort företag är att man inte hunnit med att utveckla sitt ledarskap. Innan löste man det mesta i korridoren och visionerna ritades upp på servetter på den lokala krogen. Ett större företag kräver en tydligare ledning. Om viljan finns, men inte förmågan så se till att skaffa den fortast möjligt. Man kan anlita en coach/konsult utifrån som handfast hjälper er att ta de rätta stegen i rätt ordning eller ni kanske ska gå en ledarutbildning tillsammans som är anpassad för just er situation.

För det tredje; har vi rätt person på rätt plats? När man växer finns det en risk att folk sitter på stolar de inte är lämpliga att sitta på. Ledningen måste ha modet att möblera om i takt med att man växer, och detta inkluderar även ledningen. Kanske ska personer byta plats i företaget, kanske ska en del helt enkelt bytas ut. Om personer är uppenbart olämpliga så måste ledningen ha modet att våga ta beslut att flytta eller göra sig av med dessa personer. Det finns inget som är så förödande för arbetsmoralen på ett företag som när man har personer som inte solidariskt hjälper till.”Om Kalle kan sitta och rulla tummarna större delen av dagen, varför ska jag då slita ut mig?”

För det fjärde; ska vi ta in kompetens utifrån? Kan vi hantera VD skapet intern eller måste vi rekrytera en extern person? Det ideala är att slippa ta in en VD utifrån då denna inte har företaget i blodet, inte känner till värderingar och kultur. Det är i så fall bättre att rekrytera internt om det är möjligt och endast i sista hand söka en ny VD externt. Andra lösningar kan vara att skapa en ny styrelse med externa krafter i styrelsen. Om ni gör bedömningen att VD skapet kan hanteras just nu men att det på sikt måste till en ny VD så rekrytera hellre en bra sälj/marknadsperson som kan växa in i den rollen. Om den personen lyckas och får tid så kanske det kan bli ett naturligt val för kommande VD-skap.

För det femte: Hur ser rutinerna ut? En del företag halkar så långt efter att de inte finns några rutiner alls i företaget och det gör att det blir kaos. Andra mindre företag har läst fina böcker om ”Lean” och tror att nyckeln till framgång ligger i att ha processer för varje liten del i företaget. Detta leder till byråkrati och onödigt krångel och hindrar effektiviteten.  Före lite eller för mycket rutiner är lika förödande för ett dynamiskt företag. Att hitta balansen är ofta nyckeln till att skapa effektivitet i produktionen.

Kent Revedal & Thomas Ahrens