Vill man ha ett framgångsrikt, lönsamt tillväxtföretag så är fokus viktigt. Ett stenhårt fokus ger en tydlighet, både internt såväl som externt. Vår personal vet vad det är vi säljer. Våra kunder vet vad vi säljer. Dessutom är det naturligt att om man bara sysslar med en sak så blir man riktigt vass på det man gör. Vi kan jämföra med idrottsvärlden. En tiokampare är duktig i de flesta grenarna, men brukar inte kunna mäta sig med dem som fokuserar på en enda gren.

Därför är det viktigt att kunna säga NEJ! Detta är ofta svårt för säljare. Att säga nej när man vädrar en order. Det är mot säljarens natur. Men det är ett måste att kunna säga nej. Det är inte ovanligt att säljare kommer hem till utvecklingsavdelningen och säger: ”Bara vi fixar detta så öppnar sig en stor marknad”. Tid och energi läggs ner på att utveckla. Så återkommer man till kunden, kunden säger: nej inte riktigt så utan lite mera si. Ny sväng på utvecklingsavdelningen. Mer kraft, energi och resurser läggs på projektet. Till sist säger kunden. Nej, vi har valt en annan lösning…

Detta kallar vi köttben. Alltså ett ben att gnaga på. Mycket arbete och energi men det blir inget som ger mat i magen. Därför är det viktigt att kunna lyfta blicken och se om den uppseglande affären stämmer med fokus eller inte. Om inte, ha modet att säga nej!

Lennart Bengtsson

Ahrens University

Överleverera. Ge kunden något som överträffar deras förväntningar. Det är viktigt att lyssna på sina kunder. Men se bortom det de frågar efter och lös kundens bakomliggande problem på ett mycket elegantare sätt. Jobbar du på detta sätt så skapar du ett monopol, ett som vi på Ahrens definierar som Tidsmonopol. Du ”äger” kunden. Dock får man inte slå sig till ro med detta. Konkurrenterna kopierar dig förr eller senare. Så har du tagit stafettpinnen och leder loppet så gäller det att hålla tempot uppe för att inte bli omsprungen. Alltså att fortsätta utveckla sitt Tidsmonopol.

Genom att adressera kundens svordom istället för att ge kunden vad kunden vill ha så blir du unik och svår att ersätta för kunden. Ger du kunden vad kunden vill ha vad blir du då? Jo, en i mängden. Då blir det något som även konkurrenterna levererar. Hur skall man då vinna kunden? Detta leder oftast till en prisfråga, som blir avgörande i fall man får affären eller inte.

Ett exempel är Apple och iPhone. De satsar på design & användarvänlighet. De flesta betalar gladeligen betydligt mer för sin telefon än vad de skulle behöva om de hade nöjt sig med en vanlig, ”traditionell” mobiltelefon. Men vi ser också att det kommer allt fler smartphones. Har Apple något ess i rockärmen, eller kommer konkurrenterna att komma ikapp och förbi?

 Så länge man vill vara vinnare, måste man kämpa varje sekund och du blir man unik och inte en i mängden!

 Lennart Bengtsson
Ahrens University

Vad är gott och vad är ont?
Tekniska innovationer är det som anses som ”gott”, medan den som kopierar anses som ond. Men är det alltid så?
Var är det för bra med en innovatör som skyddar sin teknik så att den aldrig når alla de kunder som skulle ha nytta av den? Vad hade hänt om Graham Bell inte kopierat Antonio Meucci patent på telefoner? Vad hade det blivit av Xerox idéer med rullgardiner, ikoner med mera om inte Apple hade låtit sig inspireras av det när de skapande McIntosh? Hade TetraPak funnits idag om inte Holger Crafoord, då anställd på Åkerlund och Rausing, tagit hem en tetraeder från USA?

I boken ”Tvåan vinner” har jag utvecklat idén att det är den som vidareförädlar, eller oftare – förenklar – en idé och lägger allt krut på marknadsföring och försäljning som vinner. 99 % av alla snabbt växande företag gör det – ”copy with pride”. Observera, med Pride. Att bara kopiera konkurrenter på samma marknad rakt av är det vi kallar ”me-too”-strategi. Kan vara kortsiktigt framgångsrikt, men skapar ofta en omdelbar prispress och där försvann lönsamheten. Nej, snabbväxare tar en idé från en marknad och lanserar den som en nyhet på en annan marknad. Som Kinnevikägda Avito gör i Ryssland. ”Blocket” på ryska. Eller AdLibris som körde Amazon på svenska, med bibehållet fokus på böcker.

Listan kan göras lång. Det går snabbt. Det är billigt. Man gräver inte ner sig i tekniken. Man kan fokusera på de lönsamma och växande applikationerna och kunderna. Vad som är etiskt och juridiskt OK är inte givet. Det beror mest på vilkens perspektiv man har: innovatörens eller slutkundens eller samhällets. Var står du?

Thomas Ahrens

Med detta resonemang faller även det som är brukligt, att vissa funktioner skall vara representerade i ledningsgruppen. Att fokusera är vad den tilltänkte individen skall bidra med, tillsammans med dennes personlighet. ’

Viktigt är att man har ett antal olika personligheter representerade. I Ahrens modell så identifierar vi nio olika personligheter: Blåslampa, Humanist, Ordningsman, Strateg, Säljare, Praktiker, Expert, Fritänkare och Dirigent. För att få dynamik och driv i ett team så måste dessa personlighetsdrag vara representerade och balanserade.

En person kan ha flera av de olika dragen. Ett par tre är inte ovanligt. Så en grupp av tre till fem deltagare är optimalt enligt våra erfarenheter från snabbväxande, lönsamma företag. En handfull olika personligheter som tillsammans bildar en helhet. Likt ett bilbatteri så skapas det energi mellan polerna. En energi som kan kanaliseras ut i företaget genom personernas gemensamma värdegrund. Precis som med ett bilbatteri så kan det ”gnistra” emellanåt. Men den gemensamma värdegrunden förhindrar explosion och härdsmälta.

Men om nu inte alla olika avdelningar är representerade, hur gör vi då med information som ska förmedlas?

Jo, då har man en informationsgrupp. Klart uttalad att det är en informationsgrupp. Den gruppen kan vara större än en ledningsgrupp. Vår erfarenhet visar att gör man inte denna indelning så blir den så kallade ”ledningsgruppen” en informationsgrupp i praktiken. Ledningsgruppen, den grupp som i verkligheten ”kör” företaget är en informell grupp med VD och några ”edsvurna” runt henne/honom.

Den Ahrenska uppdelningen ger en ärligare och rakare bild över hur företaget styrs egentligen. Då blir det också lättare att både individ och hela företaget förstår respektives uppdrag och vad som förväntas.

Vi på Ahrens har hjälpt till att bygga ett stort antal ledningsgrupper med ett mycket bra resultat, så vi vet att detta fungerar. Det är inget hokus-pokus utan skarpa verktyg och metoder som gör att den skarpa ledningsstrukturen kan skapas.

Lennart Bengtsson
Ahrens University

Vår produkt/tjänst är mitten på blomman omgiven av kronblad i fyra kategorier. Vad gör vi då för att kunderna skall hitta oss och vår produkt/tjänst? Några vackra kronblad som kan verka lockande så kunden upptäcker oss. Exempel på Dörröppnande blomblad är: tillgänglighet, ”smakprov”/minileverans, finansiering, referenser.

För att vår stjärna skall lysa starkt på utbudshimlen så behöver via Imageskapande blomblad. Exempel på detta är: universitetsutbildning, forskning, plogande nyckelkunder (att använda imagestarka kunder som referenser), bearbeta föreskrivande led, att bygga varumärket.

Nu får vi kunderna att hitta oss. Vår image och varumärke stärks. Nu skall vi göra kunderna lojala. Detta gör vi med Lojalitetsskapande blomblad. Exempel på dessa är träffar/nätverk, personlig service, kundgemensam R&D, stark företagskultur.

Nu har vi byggt tre fjärdedelar av vår produktblomma. Nu skall vi knyta kunden till oss riktigt. Det gör vi med Helkundsskapande blomblad. Exempel spå dessa är: service, förbrukningsartiklar/reservdelar, konsultstöd, utbildning.

Det gäller att hålla tungan rätt i mun när man bygger sin produktblomma. Är det vårt huvuderbjudande vi har i mitten, eller är det ett blomblad. Är där blomblad som egentligen skulle vara mitten i en annan produktblomma? Frågorna som dyker upp brukar vara många, men nyttiga att svara på! Blombladen kan vara både produkter och tjänster. Det finns blomblad som kan vara ytterst lönsamma men även de som kostar oss pengar, men de genererar affärer med vårt huvuderbjudande.

Lennart Bengtsson

Ahrens University

Ett exempel på detta är när Apple lanserade iPhone. Den blev totalt sågad av alla tekniska tidskrifter och media. Hur kunde Apple lansera en mobiltelefon som var stor och klumpig (dåtidens mått). Den hade ingen kamera. Det gick inte att skicka eller ta emot MMS. Ingen ny het teknik, gamla processorer etc. Det var bara kunderna som fattade att Smartphonen var född. Nu jagar de ”gamla” aktörerna febrilt för att komma ikapp iPhone.

Ett exempel på att fullständigt bortse från branschlogiken och skapa sig en egen logik, sätta en egen standard. Resultatet blev att Apple skapade sig ett Tidsmonopol. Alltså ett monopol/en konkurrensfördel framför de andra i branschen.  Att vi kallar det Tidsdmonopol beror på att när konkurrenterna vaknat ur sin slummer så går kopieringsavdelningrna (R&D) för fullt! Den som då leder loppet med stafettpinnen i hand måste fortsätta springa så att de andra inte kommer ikapp och ännu värre förbi.

För att fortsätta vara etta så är det att fortsätt vässa sitt Tidsmonopol och fortsätta växa. Att luta sig tillbaka och vara nöjd brukar vara ett dödligt tillstånd.

Apple kom med sin iPhone, vad kommer du med för att göra en ”iDiot-resa”?

Lennart Bengtsson
Ahrens University

Vill du läsa mer om hur du skapar ett Tidsmonopol? Boken Tidsmonopolet bygger på Thomas Ahrens erfarenheter som tillväxtkonsult. Boken igenom är rikt exemplifierad med olika företag. Exemplen visar på olika tillvägagångssätt och strategier att skapa tidsmonopol, bibehålla växtkraften och sitt marknadsförsprång.

Pris: 319 kr/st, men vid beställning av fler än 10 st: 292 kr/st >> Beställ boken här!

När en grupp börjar komma över fem personer i antalet närmar sig att gruppen blir en kommitté istället. En kommitté leder inte ett företag. Det brukar bli ett informationsforum istället när det blir för många deltagare. Då blir det rapportering för hela slanten i stort sett. Alla vill ha ”sin” sändningstid. Man kanske halvsover medan de tio andra rapporterar men vaknar till när man själv har ordet, men då kanske de andra halvsover eller kollar mailen på telefonen…

Raljerande? Lite kanske, men ack ändå ett allt för vanligt scenario. Rapport och informationsforum kan absolut ha sin plats. Men det är ingen ledningsgrupp. En ledningsgrupp jobbar framåt och driver företaget. I de fall man har en ”kommitté” som ”ledningsgrupp” bildas det en informell grupp på några enstaka personer som i verkligheten kör företaget.

Vi på Ahrens älskar tydlighet och rakhet. Bygg en ledningsgrupp som är värd namnet, om du nu behöver en ledningsgrupp. Det är inget måste i alla lägen. Definiera också gruppens uppdrag. Sätt spelreglerna. Ladda gruppen med olika personligheter. Det får finnas krutrök, men utåt är man eniga om besluten. Kan man inte vara enig utåt, då får man ta konsekvensen av det.

Var också tydlig med vem som sitter i ledningsgruppen och varför. Som vanligt är uppdraget inte ett hedersuppdrag. Det är ett hårt arbete där man skall bidra med relevant kunskap och förmåga. Vilken kunskap och förmåga som företaget behöver i olika perioder varierar. Därför är det ingen prestigeförlust om man får lämna ledningsgruppen.

 Lennart Bengtsson, Ahrens University

Det är egentligen ganska enkelt: I mogna branscher finns det gamla företag som jobbar utifrån etablerade sanningar om vad kunderna behöver, hur man producerar och distribuerar produkterna etc. Det här är ett guldläge för den som kan hitta de kundsvordomar som de etablerade företagen skapar.

Bankstelheten har gett utrymme för snabbväxare som Resurs Bank, Klarna, Autocash med flera. ApQ El och Systemair har växt snabbt i skuggan av de stora byggföretagen. Att göra tvärtemot ”jättarna” ger tillväxt och lönsamhet… och så är det så kul!

Den andra sidan av ”växer med marknaden” – myten är att många refererar till avtagande marknadstillväxten när de tappar tillväxttakten. Om Axis tänkt så hade de inte funnits idag. Visst kan en marknad mogna, men då finns det ju nya eller snabbväxande nischer inom den mogna marknaden.

Nej, det är sällan en ”mognad marknad” är det grundläggande problemet till att ett företag inte växer. De två vanligaste fällorna är byråkrati och självgodhet:

Byråkrati: ”Vi är så stora nu så vi måste ha…” Känslan av att inte vara ett ”riktigt” företag brukar smyga sig på företag i 50-100-anställda-fasen. Då krävs det mer struktur och organisation. Men därifrån till att införa system, rutiner och processer från övermogna storföretag är inte rätt medicin. ”Älska ordning och reda, men hata byråkrati” är det som gäller för att hålla balansen. Några faktorer som ofta trycker in snabbväxare i byråkratihålet (som det är närmast omöjligt att kravla upp ifrån) är traditionella ägare, och styrelseledamöter eller nyckelpersoner i ledningen som blir skrämda in i byråkrati och regelverk av det höga tempot och det kaos som uppstår då och då. De som lever i en reglerad marknad, som till exempel bank, försäkring, läkemedel eller medicinteknik kan ha svårt att hålla byråkratin stången. Att riskera att bli fälld av bankinspektioner eller FDA kan trycka in även den mest inbitne tillväxtledare i byråkratihörnet. I kombination med de andra faktorerna är det nästintill omöjligt. Då måste man verkligen inympa ”hata byråkrati” i själen hos alla anställda.

Självgodhet: är den andra vanliga fällan som stoppar tillväxtkraften. Har man vuxit med lönsamhet i några år och alla i ens omgivning berömmer en för ”vilket fantastiskt företag ni har skapat”, man har massor av plakat på väggarna och en plats på tillväxtlistan, årets företagare med mera är det lätt att tro att man är Gud själv. Eller i varje fall en nära släkting…. När styrelsen slutat att ställa kritiska frågor och ledningsgruppen börjar skratta åt nya konkurrenter på marknaden är avgrunden nära. När de anställda är en enda stor, gullig familj som lever gott på att ta hand om inkommande order har de slutat att jaga… När utvecklingsavdelningen inför NIH (Not Invented Here) istället för att kombinnovera och inspireras av andra har likstelheten börjat infinna sig.

Motmedel:  Fira framgångar – JA! I flera minuter. Sedan: Vad kan bli bättre? Ha ”aldrig nöjd” som en grundvärdering. Förklara framgångar med ”tur” och motgångar med egna brister istället för att lapa i sig framgångar och skylla motgångar på ”vikande marknad”. Då kan ni växa sisådär en 20-30 år till. Det finns inga ”omöjliga” mogna marknader, det finns bara övermogna huvuden som passerat sitt ”bäst-före-datum”.

Thomas Ahrens (the myth-buster)

Varför blir det då långbänkar?
Vår erfarenhet visar att det oftast är två orsaker. Antingen att företaget saknar en bra och tydlig strategi eller så är det en osäkerhet, räddhågsenhet, brist på mod och övertygelse helt enkelt.

Är det bristen på strategi, så skall en strategiövning sättas högst på agendan. Att arbeta fram en bra strategi som sedan kommuniceras och förstås av alla på företaget. Finns inte strategin i fötterna på alla, då blir det inget springa av! Det är inte säkert att den ”intelligentaste” strategin blir den som lyckas. Bäst lyckas man med en strategi som är tillräckligt intelligent men samtidigt enkel och förstås och levs av alla på företaget.

Med sin genomarbetade strategi i ryggen så blir det så mycket enklare att vara modig. Vi eftersträvar inte någon diktatur. Men heller ingen demokrati. Lyssna, värdera/analysera, diskutera (dock inga långbänkar). Klubba sedan det som följer strategin och leder mot målet/ledstjärnan. Att ha med i tankarna är att den vanligaste kritiken mot svenska chefer är bristen på mod. Förmågan att ta, om än obekväma, besluta som leder företaget framåt skapar både framgång för företaget såväl som förtroende för ledaren/ledarna och en trygghet för personalen!

Lennart Bengtsson
Ahrens University